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鄭永剛

企業財富:189.2億元截止:2012年

年齡:55性別:
婚姻狀態:已婚國籍:中國
現居地:寧波市
出生地:浙江
畢業院校:南京理工大學
所在公司:杉杉投資控股有限公司
所在行業:農、林、牧、漁業

鄭永剛簡介:


    鄭永剛,1958年生,畢業于南京理工大學,獲碩士學位。1976年入伍,1979年復員。先后擔任寧波甬港服裝總廠廠長、寧波杉杉股份有限公司董事長、總經理。1994年任中國杉杉集團有限公司董事長、總裁至今,并兼任中國服裝協會副會長、上海國際時尚聯合會常務副會長。1999年始被聘為上海市人民政府決策咨詢專家。
    1989年,鄭永剛在服裝業率先提出并成功實施名牌發展戰略,促進了整個行業"名牌意識"的覺醒。1997年,鄭永剛在業界提出"名牌、名企、名師"的三名聯合,有力推動了設計師與企業的結合,促進了中國服飾文化的繁榮。1999年,鄭永剛在企業內實施的國際化多品牌戰略,又一次推動了中國服裝名牌戰略由生產營銷型為主向以設計創新型為主的轉型 。

    根據鄭永剛先生在企業發展上的成就和對行業發展的貢獻,鄭永剛先后被國務院發展研究中心評為中國經營大師;被紡織總會授予中國紡織行業優秀企業家稱 號;1997年榮獲國際優秀企業家貢獻獎;1999年被中國政府授予"國家級有特殊貢獻中青年專家"稱號;1997年到2002年連續六年參加"世界經濟 論壇"并作專題演講;1999、2001、2002年應邀參加全球財富論壇。2001年9月應邀出席APEC工商論壇并演講。2002年8月,中國服裝協會、中國服裝設計師協會聯合為鄭永剛頒發了"中國服裝杰出貢獻獎",這在中國服裝發展史上還是第一次;2002年12月,鄭永剛被推選為2002年度十大中國最受關注企業家之一。
鄭永剛先生還被聘為浙江工學院、南京理工大學、中央音樂學院客座教授,蘇州大學兼職教授。是浦東新區政協委員,浙江省人大代表。

主要經歷

鄭永剛在企業發展上的成就和對行業發展的貢獻,他先后被國務院發展研究中心評為中國經營大師;被紡織總會授予中國紡織行業優秀企業家稱號;鄭永剛還被聘為浙江工學院、南京理工大學、中央音樂學院客座教授,蘇州省大學兼職教授。是浦東新區政協委員,浙江省人大代表。

1997年榮獲國際優秀企業家貢獻獎;
1997年至2002年連續六年參加"世界經濟論壇"并作專題演講;
1999年被中國政府授予"國家級有特殊貢獻中青年專家"稱號;
1999年應邀參加全球財富論壇;
2001年應邀參加全球財富論壇;
2001年9月應邀出席APEC工商論壇并演講;
20002年應邀出席APEC工商論壇并演講;
2002年8月鄭永剛獲"中國服裝杰出貢獻獎";
2002年12月鄭永剛被推選為2002年度十大中國最受關注企業家之一。

服裝元帥

    被世人譽為“服裝界的巴頓”的杉杉集團的董事長鄭永剛,時時顯露出幾分狂傲之氣,更有瀟灑風骨。他并不滿足于人們對他的“巴頓將軍”的稱謂,他有一句名言就是:“將軍與元帥的區別在于,將軍決戰在戰場,元帥決策于后方,在市場經濟的戰場上,我要做元帥。”

“寶塔”管理

    鄭永剛在生活中并沒有大公司老總那種總是有處理不完的公務,總是要工作到很晚,似乎工作就是生活的全部的現象。每天工作不超過8小時,還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天,每個星期一必不可少地打兩場高爾夫球, 他實在是過得太瀟灑了。后來有人讓鄭永剛談談其中的奧秘,鄭永剛毫不遮掩地說:其實每一個人都分配一項工作,等于是每個人就吃自己前面的一碗飯,如果你把 別人的飯給吃了,別人餓了,你也撐了。就這么回事,工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。52個公司,這么多人你能一一管得了嗎?你不能管。如果你使用寶塔型的管理,你就會管好你的團隊的人,他們再去管中層的人,再讓他們去管,就是一層一層的管理,這寶塔型的管理、是科學的管理,也是最好的。如果你一竿子插到底, 那你苦也苦了,最后事也做不好。通過寶塔型管理,你就會有更多時間來思考、來決策。同時,作為公司的決策人需要有個健康的心態健康的身體,這是對事業的一 個最大的保障,一個人生活在自由放松的環境里,可以隨意交往,謀略策劃未來。這一切都需要時間,而一個企業家的時間來源也許就在于“寶塔型管理”。

人才

    在創業初期,鄭永剛捷足先登,開始“搶奪”人才。設計大師王新元是 眾多對手爭取的目標,1996年,在國內服裝界、杉杉卻率先聘請其為首席設計師;西裝老“紅幫”第六代傳人張橋梁,也被鄭永剛“搶來”,將他委托為總工藝 師,并提升了他的工資,請他設計出最好的西裝。這位設計高手,見鄭永剛如此誠心重用,就使出了渾身解數,精心設計了一個又一個新型的西裝式樣。其中有一個 式樣獲得了全國西裝設計一等獎;葉英偉是享譽意大利、香港等地西裝權威,原是夢特嬌公司技術顧問,重金難以招聘,鄭永剛就通過組織中外合資的形式,與他合 建一時裝公司,由他負責杉杉的開發,并對杉杉進行指導,他的到來,不僅帶來了他本人的技術、業務,同時引進了一批在他周圍的以及跟他學過藝的西服才子,從 而使杉杉的品牌大大提高。
    鄭永剛“寶塔型管理”有一個顯著特點,不僅要“搶來”人才,而且更應該經營人才。杉杉一方面用重金和一流的環境吸引人,另一方面建立符合現代的用人機制,對人才委以重任,任人才充分施展才華和本領。
    世紀跨越之時,杉杉投資上千萬成立設計總部,同時鄭永剛通過各種途徑,網羅了許多具有真才實學的人士;同時把總部遷到上海市。第一年,杉杉就吸引了60余名國內外高級人才,杉杉人才隊伍中不僅有一批教授、高工、院長等高級人才,還有一批意大利人、法國人、日本人。

培訓

    21 世紀是知識經濟的時代,面對知識經濟的挑戰,企業除了實現制度化管理,更訂的一條就是要建設學習型組織。杉杉企業在經歷了七八年的高速發展之后,做出了一 英重要的舉措就是培訓,通過培訓來實現企業的創新。然而,杉杉培訓的主要精力是對所有中層以上的人員進行培訓。2001年上半年,杉杉在培訓上就花了 500多萬元,包括新加坡FDS公司,臺灣艾肯公司為杉杉導入特許經營、整合企業文化方面的培訓。說實在的,兼任中國服裝協會副理事長、中國服裝設計師協會副主席,南京理工大學客座教授的鄭永剛對服裝設計也是門外漢,但他經營投資型的杉杉集團時并不感覺有什么困難,對于項目是否可行,是否值得去投資,鄭永剛有一批智慧團,由經濟專 家、科技專家、投資專家組成,大家對項目進行充分的考察,再投資決定,鄭永剛實行一票否決制,確保風險最小。這就是“寶塔型管理”的妙處。對此,鄭永剛曾 有趣的作過一個比喻:騎自行車看10米,開汽車看200米,開飛機看方向,我覺得我是開飛機的,看方向就行了。現在集團下屬有52個公司,11000余 人,我一個人怎么管得過來?企業家是稀缺資源,不要做老黃牛,而是要用好廠長、經理和科技人才。

要做的5件事

    第一是集團的發展戰略;第二是投資決策,這需要強大的專家團支撐;第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進;第四是機制創新,讓人才安心做事;第五是企業文化的整合和創新。一個公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體,同時要一個好的場所與成功人士交流,這是對事業最大的保障。
    鄭永剛也有力不從心的時候,比如操作國際貿易,與西方人的思維、思想差異等等。他說5到10年后,杉杉成為國際化公司,規模更大時,他將辭去總裁職務,請國際人才做CEO,自己做董事局主席,而杉杉集團的“寶塔型管理”要延伸下去。

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